您現在的位置:首頁 > 人物 > 前中華商務聯合印刷(香港)有限公司董事總經理羅志雄

前中華商務聯合印刷(香港)有限公司董事總經理羅志雄

《印藝》第332期 作者:林素蓉 更新日期:2011-10-08

今期「與CEO對話」的主角是羅志雄先生,他于印刷界有30年的資歷,退休前是中華商務聯合印刷(香港)有限公司(C&C)董事總經理,亦曾于第十九屆「香港印制大獎」獲得「杰出成就大獎」。他多年來關注業界發展,積極參與各類公職,曾經擔任中國印刷技術協會副理事長、廣東省外商投資企業協會副會長、深圳外商投資企業協會副會長、香港中華廠商聯合會副會長,亦是香港印刷業商會名譽會長、香港印刷媒體專業人員協會創會會長、北京印刷學院兼職教授等。羅先生同時強調社會責任,多年來為內地貧困山區捐建希望小學,為災區人民捐資救災,為綠化、環保等公益事業出錢出力,對業界及社會貢獻良多。

羅先生第一份工作是教師,曾經在澳門一所中學任教了幾年。76年中,學期結束便來了香港,在一間廣告公司任職,其后覺得工作性質不適合自己,打算回去澳門再執教鞭。由于他早于60年代末已經做很多翻譯工作,又寫了一些有關語言學的文章,剛巧一些著作是由商務印書館出版的,所以那時便認識了聯合出版集團前董事長李祖澤先生。其后在李先生的邀請下,加入了聯合出版集團旗下的商務印書館當編輯,在聯合出版集團工作了30年,退休前是C&C的董事總經理。

兼任不同崗位了解集團運作

彭 你于哪年入行?

羅 若指出版界,那就是1978年1月1日,這日子很容易牢記,因為那天正是元旦日。

彭 我認識你那時,你就是在當編輯。

羅 我一直有做編輯的工作,但后來因為職務轉移,也有兼任其它工作,如行政和經營方面的事務。至我離開商務印書館前,公司整體的運作我也有負責。聯合出版集團成立于88年9月,我于5月離開商務印書館,去協助籌備及成立聯合出版集團。其實我仍然效力同一集團,只是離開了商務印書館而已。

期間,我有機會接觸不同的崗位。在集團,我負責整個集團的業務。之后89年我被派駐美國紐約,拓展北美的業務,因為我負責整個集團的業務,所以連印刷也一并負責。之后回到香港,那時候公司收購了商報。我在商報待了3年,那3年的生活實在是不足為外人道也。我早上到集團處理全世界的業務,下午開始至晚上12時就在商報。

彭 那時一定很辛苦吧!

羅 真的蠻辛苦。我早上7時離家,晚上12時才回到家,那3年我就是過著這樣的生活。3年之后,商報的運作已上了軌道,我便再次回到集團統籌世界性的業務。94年我再次被派駐美國,在那邊著手做出版,但因為香港公司需要我,我于95年便回港。于是我又再次集團、商報兩邊走,大約1年多后,C&C周先生退休,于是李祖澤先生叫我不如兼任管理印刷工作。

彭 你是萬能老官,集團之寶!

管理員工比掌握業務重要

羅 當然我們是一直有使用印刷服務,但用家和服務提供者不同。做出版的,只能提出某些對印刷的要求,但并不懂得整個印刷的運作及印刷的名詞術語。但這也是很大的挑戰,當時還有點冒險精神,所以便決定去試試看。但去之前,我當然有下過些功夫,看了很多與印刷相關的書,總不可一去到印刷公司就被嚇怕。

當年我去商報時,面臨前所未有的挑戰,幸好我有些經驗,我跟報館的人說,雖然我自己不曾營運過報紙,但我跟報界的關系已很長遠,我打從1968年已開始在報紙寫稿,他們聽后也甚為驚訝。由于有共同語言,所以處理起事情就比較順當。你去一個新的行業,一定要先了解多點。

其實在管理層面來說,不論在什么行業,有很多事都是共通的。掌握業務固然是重要,但管理人這方面更為重要。在企業里做事,不能像當教師和編輯般自我,所以角色是很不同,是很大的轉變。

彭 一些小型企業,如香港一些印刷企業,是業界的人自己去租或分期付款購買一臺印刷機,一路靠自己做起來,他們的感受會很深。因為我后來跟他們交流經驗,他們大多都表示,當他們自己開始做時,覺得是應付自如,一切盡在掌握,他們曾經是印刷機機長,很熟悉運作,可以提供很好的服務,或做到質量很高的貨品,但后來到了某個臨界點,就控制不了。每逢企業發展,特別是家族企業,都會有這軌跡,到了某個階段,就會感到吃力。

羅 第一代很吃力,第二代的不愿繼承父業,我估計十之八九都不愿繼承,獨力面對是很困難。企業發展后會有很多問題,需要專業的人去輔助。我跟你們不同,你們是老板,但同樣會遇到此問題,因為我自己的事業軌跡也是這樣,開頭可以很自我,到后期去處理業務、市場開發的工作,便發現角色在轉變。當企業發展至一定的規模,就要面對眾多不同的人,所以我剛才說有些經歷是很有趣。于出版社,大家的目標相當接近。但去到報社就不同了,報社的人,思想復雜很多。若你不曾于報社工作,你可能不理解,當中的關系是很復雜的。報社和出版社面對的人群完全是兩回事,很多報館做生意的手法也不同。好像我后來去做印刷,在內部要面對印刷的人,外部則要面對客戶群體,所以這是不斷學習的過程。

管理變化中的公司需要智慧

羅 C&C開頭是設廠在土瓜灣,到后來發展,多買了一個地方設廠,那兩間廠只是一箭之遙。再后來搬去大埔,又再次集中在一個地方, 那時候就了解什么是「Management on Foot」,因為是可以徒步步行至不同部門,每天要巡一次,大概花半小時或一小時。后來去深圳設廠,總不能每天都去,可能一星期去一至兩次。再過些日子,深圳又要再多設一間廠,繼而要去全國各地開辦事處,海外的辦事處也增加了9個,然后又在北京、上海設廠,此時如何再能「on foot」呢?所以一定要有智慧去管理變化中的公司。當中有很多東西要學習,我很慶幸加入了一間提供如此多機會讓我學習的公司。

但總括來說,企業越大就要依靠越多的人材。如何去溝通?你想的事要傳達讓其它人知道,其它人想的又要傳達讓你知道。至于當時我們是如何下情上達、上情下達?我去到C&C便發現了這方面的問題,提出了三大原則,后來稱為企業文化——「團結協作、不斷改進、追求一流」。其實我也是讀了管理書才有這些概念,只不過轉化為自己的語言。因為我們已經發展至不同的地區,當發生問題,才知道整個團隊、整個部門、整間公司的協作有多么重要。

定出具體目標讓大家朝著奮斗

羅 我的三大原則是有定義的,當時提出了追求一流,后來我也和同事商討此問題,究竟何謂「一流」?好像是很抽象、很虛無縹緲似的,但若果具目標性的則便不會流于空泛。那時我解釋,我希望我們在3年內成為全港的一流印刷企業,一流可能是指規模上、管理上、市場上又或質量上,都要去到前頭。

在5年之內要爭取成為中國一流。在10年之內要爭取成為亞洲一流,接著是世界一流。「一流」是有個具體目標,讓大家朝著目標去奮斗。一切也是有根可尋,一路看著脈絡,所以每個同事也很清楚公司的路向。我于一開始時便制定了5年的計劃,好像中國一樣,不過后來縮短為3年計劃,因為5年太長,期間變化莫測,但3年基本上是可控范圍。而且計劃并非一成不變,而是每年都會作出修訂。我每年也做一個3年計劃,是基于之前的計劃而修訂。若果公司管理部門的同事說不知道公司想走那條路,不知道公司的負責人在想什么,那就證明他是無心裝載,因為我已將所有告訴大家。至于如何去實行,細則是怎樣,這就要根據公司不同的具體情況而去處理,但大方向是很清楚的。

由于這樣的做法,每個人也很認真,每年交出來那些數字和對未來3年預測的報告, 當中不難發現大家的想法是很相近。當時有一個理論指出, 計劃跟實際數字相差最好是不超于5%,若超于5%,就要檢討。若超10%,就證明計劃出了很大紕漏。后來我發現真的不超過5%,因為我們每年都要檢討去年做得怎么樣, 對比自己的計劃又是怎樣,這是很重要的。

以規模、質量、服務、盈利能力作指標

彭 當時是以什么為指標?產量嗎?

羅 其實指標有好幾個。第一是規模方面,目標是在首5名之內,反正要成為行業之內的TOP 5。

第二是在質量方面,我覺得長遠來說,印刷公司的質量和服務是很重要。質量方面有什么具體的可以幫助?除了培訓職員之外,我用得最多的方法是參加國際性比賽。我相信我當時服務的公司是香港或大中華區第一間獲得國際性大獎的印刷企業,我們應該是此地區中最早參賽的公司。當時香港的印刷水平并不是很高,剛好當時我一投身便發現此問題,我跟同事說,我們是否勝出只是次要,但我們可以找到差距,到底別人為什么可以勝出,而我不可,大可以跟別人比較一下。比賽結束后最重要是看別人的參賽作品,而不是看自己的。

第三是服務方面。我初加入集團,就開始做調查,了解主要客戶對我們服務的滿意程度。請不要小看一份表格或是訪問會談,因為這可將很多信息傳遞給你,讓你可檢討在服務上有哪些地方做得不夠好,讓你知道應如何改善,所以這是很重要。

另外,盈利的能力也很重要,將決定公司是否可以持續發展。當時我服務的公司的政策是有盈利的,就可持續投資,再投資可以再擴大規模,一直改善。當時的政策很明確,就是要爭取盈利。你試想想,在這過程中,其實是有很多工夫需要做的。如果細分的話,管理上差不多36道板斧都要用到。如何爭取盈利,其實涉及了很多問題,有多方面需要關注。

文革間接推動香港出版印刷業

彭 那么相對來說,出版的工作好像比較容易做。

羅 于我看來,香港出版業一直都是很弱。以前香港只出版通勝、馬經,直至后來國內發生文化大革命,國內幾乎是停止了出版書籍,這才間接推動了香港的出版印刷業。至50年代,香港開始出版教科書。我記得我以前念書時,我們是讀Oxford English for Malaysia,后來才有香港的版本。而中文教科書,則是用國內中華書局所出的版本。到60年代,香港才有自己的教科書。而雜書就更遲,是遇上文革,才迫使香港在60至70年代開始出版。我加入出版界,正是香港印刷界開始發展的時期,那時候我們認為業界的發展空間非常大。

彭 當時香港充斥著臺灣的書本。

羅 是,因為當時國內停產了。初時,香港翻版書籍的問題很嚴重,主要是翻版國內的書籍,有的只是照樣翻印,到后來才有重排印刷的。到了70年代末,才有轉變,大家開始想做出版,那時真的很有趣。

彭 看來黃金時期是80年代。

羅 對,就是80年代。

彭 但過了80年代就開始式微了,出版業是很短暫的行業,因為香港整個社會規模不夠大,文化力量不夠強。

楊 我覺得宏觀來看,香港的工業和整體經濟,在80年代才發展起來。

羅 工業有點不同,香港于50、60年代,某幾類工業如紡織業、制衣業已很發達。因為那時有很多工廠由上海搬到香港,令這行業于50、60年代在香港盛極一時。60年代多了塑料業,大家也有聽過做膠花的故事吧。到了70年代就是電子業開始發展。但為什么到了80年代香港工業有如此大的發展?其實是因為鄧小平于1978年提出改革開放,于是香港工業才有較大的空間可以一展拳腳。

國內設廠 開放門戶

羅 你也知道,在香港這彈丸之地,實在難以把工業的規模擴大,包括印刷業也是,你們上一次訪問利奧集團主席梁鎮華先生也知道吧,他們在香港亞公巖時,工廠只有幾十人,在香港這寸金尺土的地方,實在難以有空間發展。所以,我覺得香港工業的黃金時期是在80至90年代。至90年代,國內企業興起,當然香港對國內工業現代化的功勞不少。

彭 對,那當然!

羅 C&C很早就在國內設廠,但早期只是閉門在搞排版部門。到了92年,才在深圳買了兩層廠房,放了六臺印刷機開始做印刷,那時主要是做香港轉發的訂單。但后來我加入了公司,覺得可以更進一步。第一,如果將來想大展拳腳發展的話,這樣單向的做法絕對不行。第二,不對中國提供服務也是不對,做工業的,當然是希望規模越大越好,為什么有生意都不做呢?若果單靠香港接單,然后由國內生產,當然香港那時也有生產,但這樣做的話,難以發展至大規模,所以我主張一定要打開門戶,故后來我們的做法就改變了。

我自己覺得,當時國內的印刷業相當落后,甚至到80至90年代亦依然,我覺得再這樣下去不行,正如當時很多前輩說「做生意要成行成市」,如果只有你一間,那并沒有用,所以當時我們奉行門戶開放政策。

第一,由國內生產的,質量要跟香港的一樣。第二,為內地客生產的,質量要跟為外國客印制的一樣好,我們不能因為國內客的要求低,又或是他們不內行不懂,而給他們次等的貨。第三,我打開門戶,其它人想到來參觀,我無任歡迎。所以那時真的苦了負責接待的同事,因為一年最多有100多個團體到來參觀,負責接待的同事很勞累。你既然打開門戶,人家當然不會跟你客氣,包括競爭對手也會來參觀,更會去看看你正為什么公司印刷,然后回去聯絡那些公司搶我們的生意。

這個餅會越做越大

彭 是否成功搶走你們的生意?

羅 有些可以,因為有些真的是價錢問題。但你會發現這個餅會越做越大。正如C & C,我估計每年海外的生意有十多二十億,但整個海外市場其實是非常龐大的。于我退休那年,美國印刷業生意額達1,700億美元,1,700億中我們才做2億生意,那只是占很小的部分,可見海外市場是多么龐大。被搶走了一些生意也沒關系,始終會有新的生意來。

彭 即使不到你廠參觀,他們也有辦法搶生意。如果顧客只考慮價錢,有時你很難去競爭。

羅 對的。那時我跟國內一些印刷業的商家分享,我們是這樣發展過來的,如果你想,也可跟我們的方法試試,多去參加比賽。那時甚至有一些印刷商請我代他們報名參賽。我來者不拒,照樣替他們報名。所以現在有很多國內企業參加國際性的比賽,甚至是香港印制大獎,我想有一半的參賽企業也是來自國內的。

彭 國內現在印刷的質量可以嗎?

羅 很好的了,現在水平很高。我想就是這樣,有更多人參與,有更多人才,行業便可以發展起來。外國人很嘖嘖稱奇,為什么中國的印刷業可以發展得那么快,現在全世界質量最高的印刷品,我想大概有一半都是由中國生產的。

彭 原來如此厲害!

羅 是這樣的,有些是原件出口,也有非原件的,有些是附加在別的產品上,所以加上來是過千億的。因為政府的數據并非很準確,若果只計出版物,那當然沒有這么多。若果只計出口包裝,也沒那么多。但若果將所有產品計算在內,大家也知道中國有很多工廠,所有的包裝,其實也是印刷。根據中國印刷及設備器材工業協會的統計,中國的包裝,如果連材料計算在內,差不多有4千多億。其中出口占不少的部分,現在中國很多工廠已很先進,很多人對我們印刷業的認知不夠,以為印刷業仍然是很落后、很臟、主要靠手工的低級生產行業。

自動化機械、流水作業節省人手

彭 C&C有多大?員工人數有多少?

羅 人數其實是看公司的規劃,視乎是以人力或機械為主。

彭 C&C現在是否已經發展了很多間印刷廠?

羅 大約有8間,C&C以自動化機械為主,節省了很多人力,現時員工約有5、6千人。

楊 那相對的投資金額很大。

羅 對,但現在發現這是很明智的決定。除了成本,管理員工方面也是另一問題,而招聘人手也有一定困難。以前國內的沿海地區先發展,內陸的勞工就走到沿海地區去;現在內陸地區發展,不少勞工也回流到內陸地區去。

楊 就好像香港70年代時,街上貼滿招聘的告示。

羅 據我了解,有相當規模而營業額差不多的公司,可能有些生產的產品不同,有些是以自動化機械為主,人手可能少至數千;而一些比較倚重人力的工廠,員工可能多達2、3萬人。C&C一直推行自動化機械流水作業,大大節省了人手。

提供培訓 給予發展空間

彭 最大的問題是人始終多變,難以控制。

羅 對,你剛提出了一個很重要的問題,管理大量人手也相當有難度,有時不易控制。看看中國政府的政策就知道,每5年勞工的工資就要翻一倍,即是意味著每年于人手方面的開支會上升20%。人力成本占總成本的比重越來越高。除了開支,也要擔心招聘不到人手。企業的整體發展,我們是知道很多口號,但要切實的做,就得花很多心思。C&C的做法是,不論到哪里開廠,那個地區都要有一所培訓中心,讓同事不斷吸收新知識。我們的基地是在深圳,亦于深圳起了一間C&C培訓中心,內有10多間課室,還有演講廳。

善待員工 令他們有歸屬感

彭 培訓什么?是以技術性方面居多嗎?

羅 最新技術、管理知識, 以至通識、歷史、文化、舞蹈的課程都有。我們會聘請導師、專家回來教授員工, 有的供貨商也提供課程給我們的員工。大部分員工也是來自外省, 要令他們有歸屬感, 感到賓至如歸, 要為他們提供很多額外的東西, 讓他們覺得在公司是有機會成長的。若果告訴他們,即使在此工作3 0 年, 也仍舊是干著這工作, 我想他們必定立即離開。要給他們機會, 令他們知道要爭取到, 就先要怎樣做, 要學懂些什么。C & C 每年也有員工運動會、旅行、比賽, 也有內部刊物, 每年也會選出十多位優秀員工, 讓他們有榮譽感、成功感。就正如我剛才所說, 企業到了某個規模,最重要的是人的管理。

彭 C&C于這方面所做的,比集團還要多?

羅 對。以香港公司為例,員工下班后就回家,但國內的員工,下班后是回宿舍。民工其實也挺艱苦的,離鄉別井出來打工,我們如何能令他們在公司工作有良好的感覺呢?宿舍很重要,我們宿舍的房間,每間最多只住6人,算是相當寬敞,每間房也有獨立的洗手間和浴室。當提升到某個職級,就可以2人一房,或是自己一房。我們重視知識,有大學學歷的員工,2人共住一房,房內有書桌,也可以上網,有電視機和空調,但當然空調電費是員工自己付。到后來,連此問題也解決了, 我們將輪轉器產生的熱氣轉化為冷氣, 熱水費和空調費也就可省了。我們投資了200萬購買系統,大約2年便回本了。我寧可對員工好一點, 只要他們在工作上表現得好一點, 其實這方面的支出是很值得的。

因勢利導 以人情管理

彭 員工有多少人?男女比例如何?

羅 深圳有千多人。機長通常是男員工,不是完全沒有女的,只是比例上很少。印刷部分主要以男為主,而裝釘的則以女為主,裝釘機有女機長,而印刷機就少有女機長。

羅 所以主要問題是人與人之間的問題?男女之間的問題如何?員工婚姻如何?有成千上百人,問題一定就會很多。

羅 有人就自然會有問題。除以上我所講的一般管理方法,政府也要求每間公司要成立工會組織。工會的成立的確很好,它并非跟公司對立的,如果工會可以妥善解決問題,對于公司來說,工會是很大的輔助。問題是如何因勢利導,令工會成為公司的助力而非對立組織。我們的同事做得相當好, 有時候他們提出要求, 爭取員工福利, 我們管理層也可以理解, 亦覺得要求是合理的, 就是這樣, 大家能有溝通, 可以互相理解。而且我們只有一、二千人,不算很多,所以管理方面也相對較容易,但當然要有此精神才可處理得好。有些公司當員工是機械,又或當作軍人般對待,漠視員工的生活細節。其實只要以人情管理,很多問題都可以解決得到,有很多企業于這方面也做得很不錯。

彭 到了相當規模,不這樣管理的話,問題只會更多,最終吃虧的也只是企業。

鼓勵員工不斷學習 持續進步

羅 因為我們是港資企業,會派很多員工到國內工作及參與管理,當中最重要的是文化融合,來自香港的員工不應自覺比國內的優勝。國內的人才很多,我常告訴香港的員工要當心,若果你停留于現狀沒有進步的話,只需3年,內地的就可以追上你,4年后更加超越你,到時我會聘用誰呢?現在你的薪水是國內員工的3、4倍,我覺得很值得,因為你替我訓練國內的員工,但如果你一直停滯不前,將來會如何呢?你必須體現出自身的價值。就是這樣,被派到國內工作的員工,十居其九也會有進步,不論是工作上或是語言方面,他們有的起初完全不會說普通話,但現在說得比我更流利。有些未婚的員工,到了國內工作,更在內地找到另一半。人員流動是必然的,由香港到國內工作要融合,其實由深圳去北京、上海的也一樣要融合。由于團結協作,北京和上海開業后很快就上了軌道。

彭 都是做國內的訂單?

羅 大多是國內,但我也要求他們接海外訂單。起初時是由深圳公司介紹海外訂單給北京、上海分公司,后來我就訓練他們要自己接洽海外訂單。

彭 自己人爭生意?

羅 不會的,我們是劃分了地區。例如北京公司主要做東歐、俄羅斯和日本的訂單。

彭 為何不集中處理訂單?

羅 集中處理也不容易,因為不熟悉,例如處理東歐、俄羅斯的,要懂俄語才可以。在北京要一個會說俄語的人是很容易,在香港卻很難。

多元化吸納人才 從廣大地域招聘

楊 這是很好的策略,很有遠見。香港的印刷業界少有公司關注歐美以外的市場,特別是東歐、俄羅斯。雖然近年香港貿發局也推動本港與外地的貿易,但亦未推動到印刷業。羅先生有此遠見,在策略上行得很早。在北京定位,地理上方便,外語人才也較多。但我想問羅先生關于管治上的問題,我聽一些行家說,特別是公司員工上千人的公司,雖然近年來因為招聘不到人手而問題少了,但于過往幾年大量招聘人手,便產生很大問題。問題不在于公司本身的文化,而是員工分黨分派,例如有一群員工是來自湖南,起初他們只是組成小圈子,到后來成為公司入面的黑社會,在公司搞黨爭,霸占資源,令印刷企業很困擾。請問羅先生是否有遇過這樣的問題?

羅 很幸運,我們于一開始時便意識到可能會有此問題,所以我們盡量多元化吸納人才,從廣大地域招聘員工。行政管理人員、市場人員,我們是從大學找,從不同地方的大學找,這樣可以吸納到眾多不同地方的人才。另外,我們也從印刷技校招聘,比較高層次的人員,我們從北京印刷學院、武漢測繪科技大學印刷工程學院、上海高等印刷學校招來。而中、低層的,我們去廣東省技校、深圳技校(現稱為高職院)。至于基層的,我們去不同地方的人力中心,或到一些人口集中的地區辦招聘講座。這樣,人的流向就不會從單一地方來。

某年曾經做過統計,C&C深圳工廠的員工,分別來自23個省市自治區,當然來自某些地區的人數會較少,可能來自西藏、新強的只有一兩人。而來自廣東、湖南、四川這三個勞動力大省的則較多,但其實即使是來自同一個省,也不一定是同一地方,例如四川是很大的省,有的可能來自成都,有的來自其它地區。我們曾經實施一項政策,如果是一起招來的,每個地方最多不可超過特定的人數。大家也預見太集中會有問題,但并沒有想到黑社會這么嚴重的問題,只是覺得同鄉之間互相影響甚大。所以在C&C,基本上沒有這方面的大問題發生。

灌輸企業文化 打開員工心扉

羅 最重要是引導他們, 灌輸他們企業的文化, 打開員工的心扉。其實方法有很多, 例如我每年也派很多員工出席大大小小的展覽及會議,每4年一屆的德國D r u p a 印刷展, 每次我們也讓數十個員工去參觀。

彭 要花費很多,不是每個老板也愿意。

羅 其實有部分費用是供貨商贊助的,費用不是最大的問題,而是公司突然間會少了很多人手。例如四月在東莞舉行的印刷展,公司先后派了700人去參觀。

羅 這些可算是長遠投資。

楊 這管治思維不是每位管治者也有。

羅 這樣的確能打開員工的心扉,啟發他們的思維,擴闊他們的眼界。我們是由舊人帶領著新人去參觀,有些資深的同事是常去的。另外,公司每年也會在年中召開策略性會議,因為在年中,前半年的情況已經知道了,而后半年情況已經可以推測得到。所有高級經理也要參與,人數大約10多人,每人也要做一個簡報,對公司發展策略作出建議,將自己的想法思維告訴大家。初時大家也非常緊張,有人說因此而失眠多晚。但透過這樣的會議,員工的水平的確有所提高。很有趣的是,每每在最后也發現大家的想法其實很相近。另外,我們也聘請導師回來做培訓,我不是導師,是受訓的一分子,與員工一起討論一起做功課,從中會發現有些員工的思路想法是相當好,可是他們平時不敢說出來。

培訓后繼人 早為退休作好準備

羅 作為企業負責人,我認為有兩件事要做好。一是做好企業發展。二是要培訓后繼人。我的想法是這樣的,在我退休之日的前5年間,無論我何時離開企業,也可以有人接手,企業不會因為我的離去而受影響。我于5 4 、5 5歲就開始著手培訓同事將來接手我的工作。

彭 那時候還未決定選誰接手?

羅 那時還未決定,因為有很多因素要多花些時間去看,要觀察他們的潛力。而培訓方法有很多,包括剛才所說的策略性會議。還有每年于年頭舉辦的經理會議,企業中所有經理級的職員也會出席,人數大約數十人,有的要遠道從英美飛回來,公司于這方面的支出也不少。初時舉行會議的地點只是在公司的會議室,后來就改為外出到其它地方,香港、深圳、上海、北京也去過。這個會議的好處是大家可以暫時放下手頭上的工作,于這兩三天期間集中一起討論,企業負責人心中所想的事,至少有出席會議的數十人知道。這數十人有的是來自相同部門,有的來自不同的單位,這樣上情下達,即使信息傳遞會打折扣,也不會太大。我一人向幾十人講,而不是只向總經理一人講。如果只是靠第一個傳給第二個,第二個傳給第三個,以這方法傳遞下去,信息一定會大打折扣。我向同事說,如果有同事問及公司的理念,若你說不知道就是你失職,因為大家數十人一起參與會議,大家也聽到。另外,可以以書面表達就以書面,不能的話就在會議上口述。我們這樣做,看來的確是有些成效。

適時儲備人才

彭 其實這就是中國管理中其中一個理想——「無為而治」,意思并非不理會,而是所有主管也認同一致的目標、理念。即使皇帝不在,每個臣子也跟隨政向,那么皇帝就不必那么辛苦。君逸而臣勞,如果連君也勞的話,那么企業就沒希望了,因為單靠一人根本無法控制這么大的企業。

其實這么大的企業,培育人才是很重要。我認為大學剛畢業的就最好,因為他們工作經驗不多,如果能成功向他們灌輸企業文化,他們將來就會成為企業的骨干。但要規模夠大的公司才可以這樣,是看長遠的,將來5年或10年。

羅 我那時也曾經想到此問題,所以于一年之間聘請了12個工商管理碩士畢業生,我跟他們說,如果他們可以一直進步,將來在公司會有很好的發展前景。現在他們亦發展得很不錯,有一個是地區總經理,有三、四個是副總經理。這12個工商管理碩士畢業生大約有7至8個仍然在此公司工作。

彭 那很厲害!你的失敗率很低,如果能有超過一半的人留低已經是很好。

楊 全都是國內的員工嗎?

羅 對,他們現在分別被派到上海、深圳、北京,他們當中職級最低的也是部門經理。

彭 證明你做得相當成功,也要公司有空間讓他們發展才可,否則他們不會愿意留下。

羅 對于企業發展,挽留人才是很重要的一環。如果企業停滯,人才很容易就會流失。因為他們會擔心不知要等多久才有機會。但有時候企業難以一直持續發展,有時是發展至某階段,要停一停,遲些再發展,那期間便要更加小心處理此問題。

其實除了第二梯隊,我們也有培訓第三梯隊的人才,他們也發展得很理想。所以說,人才的儲備很重要。企業要長青,就要一直有人接手繼任下去。

彭 其實不管是哪個行業,管理也是一樣的,只是根據不同的環境和所面對的挑戰而轉變方式。

羅 如果是想公司一直發展壯大,就以本業來說,必先要了解自己公司的情況,熟悉當地業界的情況,最好是熟悉全國業界的情況,甚至是全世界業界的情況,這樣才可以擴大你的眼界。未必人人也可以將公司發展至很有規模,但不要緊,只要你的認知度大,你在計劃公司的發展時,就可以有較多方向去思考。所以我自己身體力行,也鼓勵同事多參加行業的活動,我公司很多同事也是香港印藝學會的會員。

發表評論

電子郵件地址不會被公開。 必填項已用*標注

性感沙滩闯关 足球比分直播500 赢在投资 重庆时时彩开奖官网 日本av女优影片大全 比分直播网 wta网球比分 球探体育比分iphone版不能下载 188比分直播xiu 广东十一选五任三遗 麻将来了app猜猜乐 橄榄球明星 三级片为我柳狂 贵州十一选五推荐号 现金打麻将有哪些平台 内蒙古快三 浙江快乐彩