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順應市場 洞悉商機 選賢用能 成就大業

《印藝》第333期 訪問:彭泓基 撰文:林素蓉 更新日期:2012-03-07

今期《與CEO對話》的主角是鴻興印刷集團有限公司的執行主席任澤明先生。任澤明先生的父親任昌洪先生于1950年創立鴻興,已有超過60年的歷史,鴻興已由一間小型印刷公司擴展成為今時今日的印刷企業巨擘,更于1992年成為香港聯合交易所的上市公司,進一步擴展在華南地區的印刷及包裝業務。鴻興以香港為總部,并在中國設有五間生產工廠,旗下員工有17,000多人。

任澤明先生持有加拿大多倫多大學之應用科學(工業工程)學士學位及工商管理(市場推廣與財務)碩士學位。他于完成學業后,在1983年起加入鴻興,負責集團整體管理工作,自1991年起他更擔任鴻興之董事總經理兼董事。

任:任澤明

彭:彭泓基

楊:楊偉文

彭:鴻興能一直持績發展,你認為核心是在哪里?有哪些轉折點讓鴻興可以脫穎而出、傲視群雄?

任:我父親一直教導我們做事要積極,抱有樂觀的態度正面看待所有事情,更要努力赴諸行動。機會很多人都有,最關鍵的是你如何去把握機會,這得靠自己花功夫,多勞定必多得。即使你看見地上有錢,你也得行過去彎下腰來撿吧!

每個機會也可能是一個挑戰或危機,有很多事是不由自己控制,所以不要刻意去控制自己不能控制的事。要自己要經過分析,深思熟慮,才作出決定,一旦決定了,就要義無反顧去實行,這是最重要的!

一間企業不能單靠某一人,我不是舵手,不是由我帶領別人。如果要依靠某一人才能如常運作,那么企業就難以維持,因為一旦掌舵的人有什么病痛,企業怎么辦呢?

我們一向也很注重團隊精神,大家一起同心協力。有些資深同事是由我父親創立公司時加入至今,亦有后來新加入的同事,我希望大家可以產生凝聚力、達到共識,大家朝著同一目標奮斗。

當然,說就容易,但實際上如何產生凝聚力?我想最主要的就是對待所有同事都要一視同仁、公平一致。我想香港大部分公司,就如我們一樣,是家族式企業,公司中一定有家庭成員。但若要擴展公司規模,就不能單靠家族成員,要聘請外面的專業人士來幫忙。我不能因為某位員工跟我是有特別關系,就給他多點好處,要是這樣,其它員工就會覺得那我為什么要努力工作呢?所以要盡量做到公平。

我們向來都是實事求是,追求簡單、實際,花言巧語不必多說,只要實實在在能完成工作就可以了,一切都是看工作表現,把話說得很厲害,而又能夠實際表現出來把事辦妥,才是實干;若果只會把話說得天花龍鳳,只會說而不會做,那么倒不如去當作家寫寫書好了,不要來鴻興工作。

彭:鴻興何以做到這么成功?競爭力在哪?有哪方面比競爭對手優勝?是以價錢取勝嗎?

任:我想最主要是對事業的投入,積極正面的精神,世事總不能一帆風順。如果是一直順境的話,張三李四也能做得好。但若果遇到逆境,要怎么去處理,要以怎樣的心態面對呢?我想就是要專注事業,那么就會比較了解實質問題,知道如何應對。若果沒有很專注投入,對公司的運作沒有透徹了解,一切也只是從看報告得知,要是遇上問題,就難以找到最好的方法去解決。如果能做到以上這點,而各位同事亦有此相同想法,那么很多問題就能迎刃而解。

彭:我聽說你們于成本控制方面做得非常出色。

任:當然是樣樣也要盯緊。我主張“該花就花”,值得花費的,我們不會吝嗇。好像去年鴻興60周年,我們也沒有花很多錢去大肆慶祝。但于去年法蘭克福書展,我們也辦了一場很大型的活動招待客人,告訴大家鴻興已邁向60周年,那次我們花了好一筆錢,我們就是覺得值得花的就花。純粹只為出風頭,在書展擺很大的攤位或登報等,這些我們都很少做,除非是可以達到某些目的。

楊:鴻興是如何由數十人的公司發展至今時今日的規模?是否有階段性的理程碑可以跟我們分享一下?

任:我父親當初創業時,只是印信紙、咭片,就連印刷機也是租回來的,當時并沒有足夠的資金去購買機器。做事必須專注和勤奮,這是最基本的。另外,還得看時機,好像鴻興由印信紙、咭片,到后來香港的工業開始發展,塑料行業興起,我們看到商機,繼而轉做包裝,跟隨香港的工業成長。到了1990年,我們香港的員工已有500多人。當初也沒有打算搬到國內,做包裝主要是靠機械而非人手,只要損耗少一點,在香港的成本不會比搬到國內高出很多。但后來,市場告訴我們,此想法是錯誤的。

我們于香港生產,客人要用貨柜車來收貨,再運返國內。我們就想,這樣下去絕對不行,要是有別的公司能在國內交貨,客人為了省卻麻煩,可能就不再給我們訂單了,于是我們于深圳租了一個倉庫,作為轉運站,我們安排貨車將貨物從香港送到深圳,然后再由國內的車送貨給客人。北上之后,發現原來地租和薪金也很便宜,起初我們派了一名經理過去,著他去聘請30人,租一個足夠存放貨物的倉庫就可以了,地方不必太大,因為貨物會一直轉流。后來,找到了一個三層的倉庫,每層有7,000呎之大,原本打算租一層已經夠用,但原來三層加起來的租金也只是二萬多元,于是我們便把三層倉庫一并租下來。

彭:當時很多地方還是農地。

任:我們租的是已興建好的廠房。我原本是打算聘請30人,但后來那經理說他已經聘請了50人,因為內地的薪金便宜,所以可以多聘人手。我們想,有地方有人手,不如多做一些加工的工序,如啤盒、貼盒等。后來又覺得,有人手其實可以做制品,簡單的裝嵌也可以做。結果,我們在3年之內,由原來的21,000呎擴展至10多萬呎,連對面三棟廠房我們也租下。人手也增聘了,由50人增加至700多人。后來又覺得地價加得很快,不如自己買地,于是我們便搬到福永設廠。

當時市場對兒童書的需求上升,所以我們便開始生產兒童書。深圳福永的廠房,最高峰期有16,000多人,廠房變得很擠迫,貨物要存放于走廊,生產間很擁擠,影響了生產效率。而且當時的宿舍只可容納7、8千人,沒有宿舍住的員工只好自己外出住房,但后來靠近工廠的住宿地方全都被租光,員工被迫越住越遠,住得最遠的員工要乘車一小時才可到達工廠,日日如是長途跋涉上班,有些員工便不想干下去了,這樣的情況下,員工流失率很高。后來我們才到鶴山設廠,分散員工,現時深圳工廠只余8,000人左右,鶴山則有3,000人。

彭:有宿舍給員工住嗎?

任:有,我們當初也有宿舍,只是公司規模發 展得太快,后勤工作追不上進度,來不及興建足夠的宿舍容納萬多名員工。

彭:宿舍是否有空調?

任:所有宿舍都設有風扇,但空調就要高層管理人員才有。其它基本設備都齊備,每間房都有冷熱水供應,也有獨立的洗手間和浴室。一間房最多也只住三數人,不會擠迫。這方面很重要,生活水平提高了,員工的要求也會隨之提高。要留住員工,就要提供合理的福利和待遇。

楊:聽你所言,貴公司的發展一直都是順應市場,而不是有自己的規劃,好像被市場迫著怎么走。

任:我們的確一直都是順應市場去發展。但我們自己會識別和定出發展路向,好像由印信紙、咭片轉做包裝,接著更開始做兒童書,做兒童書需要大量人手,我們知道國內可以聘請到很多人手,而且我們知道我們的設備足以應付,所以我們便一直發展,越做越大。

前幾年,我們更開始生產精裝書。因為我們分析過客戶的需求,有的客戶除了做兒童書,也做精裝書,或者是需要其它配套,如果我們自己不做,就得每每也要外發工序。而且現時市場的趨勢,客戶希望可以依靠少數供貨商集中工序來生產,因為此舉可以節省人手,不必聘請大量員工與多家供貨商聯絡。

我們經過分析后,認為如果我們不做精裝書,即是放棄了某些客戶。

我們看到市場的需要,為了提供更好的配套,便決定開始生產精裝書。做了精裝書后才發現,不可以只有一條精裝龍,否則沒有任何一間大公司會有信心給你訂單。而且原料和紙張方面,要大量購買才可降低成本,所以我們便擴展公司的規模,添置更多臺的精裝龍和其它設備。

管理階層一定要能洞悉市場需要和變化,才能觸摸到市場的脈搏,懂得去應變。如果單靠報告和數字去決定發展方向,那么就做不到這樣了。我們其中做得比較好的一方面是能觸摸市場,反應快,發現哪方面有發展空間便立即去做。現在除了精裝書,我們也做高檔的化妝品盒。這一兩年間,我們專注發展國內包裝市場。因為成本和收入的對沖問題,加上市場很龐大,所以國內市場很有潛力。業務方面大概就是如此。

而經濟方面,大約3年前,就是金融風暴之前,我們公司曾經出現問題。當時我們于國內的規模已不小,每月也要用數千萬人民幣支付員工薪金和其它開支。之前我們有跟銀行做一些人民幣的衍生工具來對沖人民幣,可以便宜一點買人民幣。當時完全沒預料到之后市場會發生巨變,如果息率跌得過底線,我們就需要購入雙倍的人民幣,持續每月也要購入雙倍。因為這樣,當時銀行拆息由我們認為是正常的4厘多急跌至低點,令我們要多買一倍人民幣,對公司的財政產生壓力。

原本這樣的問題,對于我們公司的規模和實力來說,并不是太大的問題。當時我們的賬面虧損了幾千萬,因為我們是上市公司,有什么事也要預早通告。我們一看勢式不對,已經做了些對沖,將風險大大降低。

當時我們一年也派幾次息,如果損失幾千萬,只要少派一期息就沒事了。但那可以就是時間的問題,當時有一間大公司倒閉了,造市場上很大的恐慌。我們是上市公司,必須按照上市公司規則辦事,但我們覺得如果這樣公布此事,定會造成不必要的恐慌。如果可以控制得到情況,那當然是很容易就可以解決,只要不派息或是我們家族支付一、兩億元出來就可以了。但問題是,當人恐慌的時候,就會失去理性。我們當時想,如果有其中一間銀行反應過敏,那將會引起一連串的骨牌效應,即使我們家族拿一、兩億元出來也是沒意思的。當時鴻興的員工有萬多二萬人,也就是說有萬多二萬個家庭依靠我們糊口,我們有很大的責任,那不只是我個人或家族的得失那么簡單。

那時雖然危機不一定會發生,但卻有可能發生,我們要防范未燃,于是作出了一個決定,直至今時今日我也認為此決定是正確的。我們當時找了一個私募基金CVC。剛好就在金融風暴前,我們發了新股給他們,公司收取了8億7千多萬,讓他們做大股東,我們家族成為第2大股東。我個人作了少少犧牲,但公司可取得資金,確保供貨商和銀行對我們的信心不會動搖,我們亦可以繼續營運下去。當時我提出這樣的建議,雖然家族也有些反對的聲音,但我父親很支持我。我就是一旦作出了決定,就義無反顧去做。

當時CVC持有約37%股份,我們家族持有約32%股份。因為股權轉移,公司難免會有些變動,做事方式會有改變,但也不失為一件好事,因為公司一直都是由家族經營,CVC的加入可為我們帶來新元素。現在回頭看,新元素和變動當然是有好也有不好,但這都是人生的部分,都必需去經歷。過了3年,大約2星期之前,CVC將大部分股份賣給日本聯合株式會社,所以我們又再次成最大股東。公司發展的最大轉折點就是發行新股給CVC,那3年間外面風大雨大,幸好我們仍然有足夠資金維持公司的運作,持續發展。

彭:CVC投資了多少錢?

任:8億多元。他們最近以14億多元售出了29.9%股份給日本聯合株式會社。我們也很高興,于我們有需要時,他們出現幫助公司,現在他們能賺到錢,我覺得是很開心的事,這是很合理的結果,沒有理由讓他們投資到我們公司要虧本。

彭:CVC來了公司之后,于管理方面有何主要改變?他們是否會干預原來的管理?

任:我們以前主要是財務會計,后來差不多做了財務總監的角色,多做了預算,在財務計劃方面加強了。公司原本都有很多報告,問題只是如何去統一化。因為這些基金不是由一人決策,我們每個月跟他們開會,他們取得資料后要上遞至倫敦,他們本身不是很了解市場的脈搏, 只根據財務資料來作決定,所以有時候我得多花唇舌跟他們解釋。甚至有些我們認為有些不太洽當的指令,我們也要執行,但我們希望可盡力將負面影響降至最低。但整體來說,合作都是一件很好的事。

楊:中國人做生意,如果遇有問題自己處理不來,大多都情愿自己一手將生意結束,也不愿將控制權拱手相讓給其它人。中國人向來是比較保守;外國人就目標為本,認為我只是做生意,我不介意由自己創辦的公司將來被其它公司收購,甚至是合資經營企業,大家一起拓展公司規模。這些事在外國經常發生,但在中國卻不常見到。

任:我跟我父親從來都不會這樣想。如果公司由我一人持有,我只可賺1元,但若果我只持有50%,我卻可以賺取1.5元,那么我會選擇后者,我絕對不介意跟別人一起合作。這就跟當時的情形一樣,我們認為不值得去冒險,所以我們發股給CVC,讓公司可以多了一筆資金去發展。而且CVC是全世界最大的私募基金,他們一定可以帶給我們好的影響,當時我們不覺得會有什么問題。

彭:這的確是突破了中國人的傳統。

任:其實我們于管理方面一向都沒有問題,只是當時那情勢實在是沒有人可以預料得到,我們就只好用最妥善的方法去處理。CVC做了最大股東后,我召集了同事跟他們說,大家最緊要撫心自問,一直以來在公司是否只是混口飯吃?如果是的話,那么你最好先找定后路;如果不是的話,無論誰當老板也是一樣,公司也需要你,我們如常工作就好了。所以這數年來,公司只有同事老了退休離開公司,在公司實際工作的人,沒有人需要離開,包括我在內。如果他們可以代替我們的生意,又或外面有什么專業人士可以來替代我們,那么我們一早就被換掉了。

日本公司只買29.9%股份,而不將CVC持有的37%全買下來,是因為他們不想做第一大股東,只想做第二大股東。他們覺得我們公司的管理團隊,不只是姓任的,也有其它的專業人士,全都是有價值的。此價值是超越是否有控制權的問題,所以他們才愿意以高價購入股份。他們的想法跟我們一樣,如果沒有控制權而收益是可以多過有控制權的,那就照做好了,他們不在乎控制權。所以于我來說,我希望新的股東不是短期投資就會離開,我希望是長期合作。這就是我做事的心態,凡事只要定下目標,然后朝著目標努力去做就可以了,很多其它事都不需要太介意或太擔心。

彭:最初由任老先生開始創業,慢慢引進管理層,而管理層基本上以家族成員為主,然后公司交由你管理,再引進基金,成為現代化的管理。當中經歷什么轉變?蛻變的過程是怎樣?

任:我有點不同意,我不覺得我們之前的管理不是現代化,我自己也是工商管理碩士畢業的,我本身是讀工業工程的,我們公司一直都有不少持有工商管理碩士學位的同事。

彭:我明白。但我想知道的,是鴻興是如何由家族式管理轉變成現代化管理。

任:這是必然要發生的,所以就如我剛才所說,要調整心態。除非你的家族每一代只有一個成員,那么就有可能可以一直緊握控制權。譬如由第一代傳去第二代,有二子三女,繼而再傳去第三代,一直傳下去,大家的關注不同,就始終都要分開。唯一可以做的,就是要將股東和管理層分開。股東的話,一人可能將股份傳給多名子女,他們只要收取股息就好了,不必干涉管理的事。有息收取是最終的目標,如果人人都要插手管理,弄得一團糟,那么大家都不會得益。

即使我是做得很不錯,但我也總有一天要退休,之后如何好呢?整個一、二萬人的企業,因為一個人退休,就要結束嗎?所以應該如何做呢?如何可持續公司的發展。如果家族中有人能協助,那當然最好;但如果沒有,就要從外面聘請專業的管理人員來協助。為何說家族成員會比較好呢?因為從外面聘請來的,他們可能于公司效力數年就退休,但如果是家族成員,他們會知道這是家族資產,他們要確保公司可持續發展下去,傳給家族下一代的人。這當然是最理想,但我覺得最重要是處理好業務,繼續派息,公司持續發展。無論我持有的股份是不是最多,最重要是持續有收入。如果只在乎自己握權,想怎樣就怎樣,少賺一點錢也沒有關系,這樣就太短視了,你有否考慮到你的下一代呢?

鴻興一直以來都有外面請來的專業人士協助管理,但有什么不同呢?就是CVC加入了之后,有些報告要統一化。現在,有些不必要的報告,我們減省了不再做了,但對股東取得信息有幫助的,我們仍然繼續做。無論是公司或個人,都要一直進步,不能墨守成規。

彭:創業者基本上是由一個人開始,然后傳給后代。我想問你是否年紀很小時已經在公司幫父親做事?

任:是的,我們小時候,會在暑假時回來幫忙。其實以前紅褲子出身的,大多都是以廠為家,我們那時也住在工廠樓上。我們看到上一輩如何辛勤工作,如何處理問題、應對危機,對我們造成很大影響。

彭:你是畢業后就立即加入公司?你人生只做過一份工?

任:對。在我畢業前,我早已打算好了要做這份工,所以我才去讀工業工程系和工商管理碩士。

彭:任老先生真幸福,有你這兒子愿意幫忙,因為現在很多下一代都不愿意接手繼承父業的。

任:我弟弟是讀印刷管理的,同樣是希望畢業后能協助管理公司。我們看到上一輩如此辛苦創業,我們是受利益者,有錢可以讀大學,所以我們也希望可以幫忙。

彭:現在你們還有多少兄弟姊妹在公司?

任:有好幾個家族成員,還有其它的專業人士。我們講的是團體精神,即使大家可能有差異,但大家求同存異。事實上沒有可能兩個人是完全相同的,即使兩夫妻也不可能完全相同吧!只要大家知道目標在哪,思想保持開放就可以了。

楊:我以前對于鴻興的印象是比較家族式和傳統的。但上次來跟你短談,也在鴻興逛了一圈,覺得鴻興現在是煥然一新,變得很現代化,鴻興會否是因為股權變更或因為任老先生離去而有所改變?

任:我有幾點想說明。你來到公司有煥然一新的戚覺,只是剛巧我們公司剛好完成裝修工程。我們由1988年搬到來大埔工業村,辦公室使用了多年后,當然會破舊,如果你于1988年來參觀我們公司,相信你都會有相同感覺。但其實裝潢都只是表面的,實際上我們的管理理念都沒有什么大改變,可以說是舊酒新瓶。

我覺得一切管理的理論都是很基本和簡單的,最主要的是做事的方法和宗旨,如何將此精神發揚出去,如何表達,令共事的人明白你的理念。無論何時,做事也是要做對的事,不能只做給人看的表面功夫。從我爸爸直至我,一直都是這樣的理念。我們是一直求變,也一直發展。

楊:你說的求變是發展規模還是怎樣?在什么地方改變?

任:我想是隨著市場改變而變,看市場需要什么

楊:你對印刷業界的未來有什么看法?

任:我認為未來業界都仍然會有些陰影,因為現在世界宏觀的經濟不景。而包裝印刷,情況會比較好,我因為們在中國,是處于一個很好的位置,隨著中國人的生活水準提升,這方面的需求也會一直提升。我覺得最重要的是看長遠目標,如何調控發展的速度。

楊:鴻興可謂是業界中的巨擘,你們的目標是否放眼在世界的市場?因為聽任先生所言,你打算繼續發展鴻興的規模,你會否以市場占有率去帶動整個業界的空間?

任:我不知道我是否完全明白你的問題,我可說的就是我們不會因為虛名去做任何事。我們只會做適當的事去配合市場變化,對我們來說,在業界的排名算不上是什么,最重要的是量力而為,有能力去做的就做,沒有能力的就不要勉強。

彭:國內的企業正在開展中,我們作為香港的公司,是否有競爭力?

任:我認為我們是有競爭力的,無論是印刷或其它企業,由小型發展至中型并不是很困難的事,很多人也可以做到。但中型企業要發展至大型企業,就有一定的難度,當中管理手法和優秀團隊是很重要的。國內有很多剛開始發展的企業,發展得相當迅速,但當他們發展至某程度,也會遇到我們曾經過上的問題、困難,要克服到才可以更上一層樓。但我覺得現時國內的競爭對手不多,所以我們仍然是有機會的。有些外資的企業,他們有自己的客源、市場和經營手法,但我們的優勢是比他們更了解市場,所以競爭力不會比他們低。

彭:你覺得你們現在的管理方式是偏向中式或是西式?

任:我的理想是取中庸之道。西方有很多不同的管理方式,但共通點都是追求制度化、系統化;而中國人則比較有人情味。我們在中國社會運作,不能完全百分百使用西方的方式,一定要添加人情味,才可以做到最理想。

楊:于過去幾年,不少在內地設廠的中小企相繼倒閉,你是否可以給予中小企一些建議呢?

任:我只可以給予一些概括的意見,畢竟每間企業所面對的實際問題也不一樣。一般的中小企,除非是有很大的野心或目標,否則我建議他們找回自己的市場定位,盡量在此做好,不要一下子有太大的野心。比方說,如果你是做日記簿的,就專心做好日記簿,不要突然拓展去做包裝,因為中小企的資源始終有限。除非日記簿已經沒有市場,而包裝仍然有很大市場,你就只好放棄做日記簿,專心致志轉去做包裝,否則我建議先專注做好主要的業務,站穩腳后,等到適當的時機才發展公司的規模。

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