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兄弟同心 其利斷金

《印藝》第338期 訪問:楊偉文、區紹基、葉偉慈 撰文:林素蓉 更新日期:2012-03-08

華通集團是一家生產高檔紙制包裝品及禮品盒的公司,由已故的賴怡昌先生于1970年創辦。華通集團起初只生產瓦楞紙質產品,憑借賴先生的遠見和決心,賴先生將公司成功延伸到了國內地區,設廠深圳。

賴怡昌先生的兒子先生,于1979年前往英國留學,更取得會計師的專業資格。至1991年,他加入華通,現在是華通集團的主席,與六位兄弟同心合力,成功將華通集團擴大成為全球化的紙品包裝品牌的理念經營公司。

華通集團所屬4家工廠占地面積共超過15萬平方米,工廠裝備了當前最先進的印刷設備。有約3,000名專業的工人和管理團隊,工廠保持著高效率全天候的生產能力,以滿足客戶需求。

華通集團的產品范圍包括精美的日常消費品包裝盒、禮品盒、紙袋、展示架、賀卡、展示盒和根據客戶要求制作其它紙類的特殊產品。今天,華通集團的客戶群從亞太地區已經拓展到美洲和歐洲,華通集團已經發展至成為行業內的領先制造商。

子承父業 兄弟同心

楊:華通是一家以中國傳統、父傳子模式營運的企業,這么多位兄弟之間同心協力,是一件相當困難的事。很多企業都面對承傳的問題,就算現時經營有道,也要籌謀下一代的接班人如何發展。不少印刷企業擁有數十年歷史,往績輝煌,但礙于后繼無人、或經營者與接班人之間的齬齟,無法持續發展。中、西方企業的管理文化不同,然而,我相信無論如何,成功的企業都有其獨特的管理特色。

賴:我是抱著互相學習的心態來接受這個訪問的,印刷業界互相交流、討論是需要的,好讓后來者參考,為業界作出貢獻。

家父自七十年代開始,在香港經營一家很小型的加工廠,主要是買紙板。當時向一家在觀塘、規模頗大的協力紙品廠買紙板,我們做水印、切割等程序。后來我們購置機器,增設坑機,自行制作紙板。八十年代我們開始在大陸設廠,跟其它同業一樣,當時我們的客戶都已遷往內地。我們做包裝的,在地理上的距離是很重要的,若距離太遠,未必能滿足他們的需求,所以我們跟隨客戶,于1988年來到深圳石巖這個地方設廠,轉眼已經二十多年了。

其實這是跟隨拍檔的選擇。那時候我們跟另外兩間相關的行家租用廠房,一家是做“黏”工序的、一家則是做“啤”的,連同我們做加工坑紙的三家企業,互相分擔風險。那時只是投石問路,大家都以小規模開始,誰知第一年的訂單已經應付不了。原本我們三家企業在深圳石巖分租一幢三層大廈,各占一層,第二年因為不夠地方已各散東西。發展是需要機遇的,由那時開始我們興建第一所廠房,大約每五年再增設一所新的,現在我們于深圳擁有四所廠房、連昆山的共有五所。昆山廠房主要負責內銷的業務,深圳廠房主要負責出口市場。

廠房的發展跟我們的家族其實很有關系,有能力擴展主要是因為我們是一個大家族,有十兄弟姐妹,七個男的三個女的。女的結婚后便不參與公司事務,男的都有參與。除了廠房,我們還有一家物流、運輸公司。家父接觸運輸業比包裝業還要早,五十年代來到香港當苦力,儲了一點錢后供了一輛小貨車——以私家車改裝成的小貨車,擔當司機和搬運工人。這是傳統獅子山下的香港精神。

多元化業務

賴:我爸爸是一個很典型的實干例子。他讀書不多但很有遠見,由擁有一輛車開始,慢慢發展至七十年代我們開設紙品廠時的十多輛車。運輸和包裝行業息息相關,因為運載的東西,除了米、油等都要用紙箱包裝.我們承接“明達電池”廠的運輸業務時,家父建議為他們制造紙盒,他認為運輸始終是一門危險的職業,在室內工作比較安全,于是在七十年代發展紙品業務。直至今時今日我們一直沒有放棄運輸業務,還擁有十多輛貨柜車;于天水圍亦有自己的停車場、貨倉,為客人提供貨運、夾柜服務。所以,除了包裝,我們業務的另一重點是物流。我們七兄弟都有參與家族生意,我有一個哥哥負責運輸、其余五位兄弟各負責一所廠房,我自己則視乎情況巡察各廠房,“華通”管理層的分工就是這樣。

由零開始 由基本學起

葉:你們如何由運輸轉型至包裝?

賴:當時完全由零開始。父親開始時經朋友介紹入股一紙品廠,因拍檔經營不善,很多應收賬項都收不回。后來家父覺得不對勁,發覺投入的資金都收不到回報,拍檔后來更扔下廠房跑了,留下爛攤子給我們。那時完全不懂開價,幸而還有機器和師傅剩下來,然而仍未能掌握紙品廠的運作,客人說甚么價格都只能答應。

后來,得到供貨商協力紙品廠黃先生的相助,協力黃先生和我們都是潮州人,而另有一份親和感,他教我的哥哥們如何開價、計算成本。我們是由基本學起的,要學怎樣印、怎樣排字版。那時是用膠粒來執字版的,我還記得我在工廠里度過很多個暑假。我的哥哥對讀書興趣不大,初中后已經出來工作,這亦分擔了父親的實務,同時累積經驗。我對讀書的興趣比較濃,而且有機會負笈海外,算是早期的“海歸派”。我于1979年前往英國讀書,差不多去了十年,完成了預科及大學課程,也通過了專業考試。回香港后我于一間國際會計師樓工作了一段時間,才回到華通協助父親。

家族承傳是一個很重要的議題,在中國甚至是亞洲人的社會都是很常見的。中國人喜歡創業,靠的是自己,很少會倚賴別人,故擁有權和經營權很多時同屬一人。外國則不同,投資者可能會聘請外人經營業務,只看最后有沒有利潤。投資者和經營者的職能分得很清楚,運作模弍和我們亞洲人不同。雖然有失敗例子,但成功將業務交給下一代的企業也不少,“力嘉”就是其中一例。

這當中是有方法的。我還在求學的時期,父親就已喜歡帶我到廠里去,當時我只是站在一旁靜靜地看著哥哥們工作。現在回想起來,父親是別有用心的,他為的是想讓我能熟識廠里的環境,知道如何運作。當時我說不上喜歡這個環境,卻不會抗拒和覺得陌生。兄弟之間由于一同做事、公司又在致力發展,彼此間的關系自然融洽,同時亦建立共同理念的基礎。一般,親人之間有分歧是因為企業成功了、大家的年紀也不小了,基于各方面因子,就會計較個人付出努力的回報,故產生種種問題。

打死不離親兄弟

賴:為此,我認為要思考制度上的不足之處,平衡各人不同的職能,讓各人清楚自己的定位——是老板、抑或員工?這個過程需要不停的揣摩和傾談。若每個人都抱著自己是老板的心態必然會產生許多矛盾,而矛盾的成因不外乎兩樣:權力和成果的分配。這兩樣東西如能處理得宜,權責自然清晰、問題自然減少,為此我們常常討論,家父在生時亦曾灌輸這個觀念。我尤記得他對我們說“打死不離親兄弟”非常著重我們兄弟間的感情。

我們兄弟討論時首先要清楚的,是“想不想大家通力合作”。不能說家族生意就一定要繼續下去,或者要每個人都參與,我們要知道為甚么要做。我常問大家一個問題:我們和競爭對手有甚么不同?不少對手的資本比我們雄厚、我們有的機器他們也有,我們有甚么是別人沒有的?答案是我們有七兄弟,而且這七兄弟同心協力從事同一行業,這就是我們的優勢。

楊:由這么多位兄弟一同營運而又取得成功的企業不多,你父親生前是否刻意安排過?

賴:不少行家都知道我們兄弟間相處融洽,這的確是最可貴的地方,有賴父親為我們做了好榜樣。自幼我們看到父親與他的姐弟間相處融洽,非常重視倫理關系。雖然我是公司的主席,其實我在兄弟姊妹中排行第九。家父很注重與家族的關系,在香港尚未置業已在故鄉建屋讓他母親及姐弟居住,他對親人的關懷感染了我們,令我們明白親情的重要。小時候的家面積不大、人又多,喜不喜歡也要住在一起,不能不好好相處,兄弟之間的感情亦由此環境中而培養出來。此外,我父親具有洞悉力, 知道兄弟之中以我最喜歡念書,他鼓勵我好好讀書,所以我是唯一一個接受過高等教育和出國留學的。我其它兄弟的強項不在念書這一點,他們善于實干,此是我不擅長的。每個兄弟都具有其專長,這種配搭令我們在過去二十年合作成功:我想大概就是因為這些因素。

兄弟各盡所長 互補不足

賴:我九一年回華通工作,那時只有香港一所廠房,自此與兄弟合作。我們負責的范圍不會重迭,我的專業是會計,沒有生產方面的經驗,哥哥們則是實踐派,由年輕開始不斷累積經驗和多方面知識,對于購置、銷售和操作機器等,大家都能互補不足。我們的性格各有不同,如我三哥比較內向,喜歡跟不同的人交際;有哥哥則較內儉,然而每個人都有其獨特的一面,能夠將各自的才能發揮于工作上。每個人的才能都不同。當然,家父的安排及環境因素也是促使我們分工的原因之一。

以前我們只有一所廠房,大哥操作坑機、三哥負責營銷,其它人各有不同職責,各盡所長。在大陸設廠后我們的規模大了很多,以前在香港一年只有千多萬的生意額,現在則是一個月六、七千萬,不可能再依照以往的營運模式。現時每所廠房都由一位兄弟負責,輔以有經驗的專業人士營運,所以每所廠房都有老板、廠長、財務人員,藉以平衡發展。

我們這行有個很大的問題,就是有些人具備豐富的生產經驗,卻缺乏管理技巧;有些則相反。我認為必須透過適當的配搭解決這個問題。我們的管理團隊中有學識比較高、思想較現代化的成員,亦有由基層做起而具豐富經驗的、大家都持開放態度愿意接受改變。開拓新項目時,各兄弟會與專業人士討論,聽取他們的意見,并反映執行時所遇到的問題,兩方配合,相輔相承。

盡管各人的能力不一樣,我們兄弟之間是平等的,不會太計較。雖然我是執業會計師,所得的卻不會比其它兄弟多。

分工清晰 待遇一致

楊:西方的管理學主張人應按其才能得到不同的待遇,兄弟間為利益分配而興訟亦時有所聞,要七兄弟都認同你的平等思想法并不容易。

賴:建立兄弟間做事的原則并不是一朝一夕的事,是由小至大養成的。我能成為華通的主席也是得到兄弟的推舉和信任。我所指的“平等”,是指七兄弟都得到一樣的待遇,那還有甚么好爭的?我們兄弟之間沒有計較能力的不同。此外,做事公平的話自然不會有兄弟不滿。我們有七兄弟,不會一個人單獨作決定,所以這么多年來我從來沒被挑戰過。我們一直以討論的方式解決分歧,沒試過要投票決定。

此外,我覺得別人的信任和尊重是要賺回來的,要付出才能得到。我沒有后悔當年放棄會計的專業而到華通經營家族生意,如今我每位兄弟的生活都過得不錯,我覺得很滿足。家族的第三代已經開始參與,我二哥的次子在華通工作十多年,我三哥的長子得到印刷學位后,在昆山的工廠工作也有五年了。然而,就算是家族生意,我們亦會聘請外間的專才協助管理,制度和規矩是很重要的。

集團內的分工是很清晰的。在家族內,我是弟你是兄;在集團內,我才是主席。關于第三代的傳承我們很早已在安排。我們七兄弟都有使命感,希望發展父親的事業,三十多個侄兒侄女中,有心、有使命感的才讓其到華通來,所以現在集團內的兩個侄兒均是念印刷專業的。我們不抗拒第三代到華通工作,視乎其是否適合的人才。印刷業現在缺乏銷售及推廣的人才,如家族內有合適人選,我們也會聘用,形式和程序與聘用外來人才無異。

我的兩個侄子也是從低做起、從工場做起的,絕不是一來就當中層管理人員。其實我們聘用很多外來的雇員,目的也不是要維持家族的經營,老板開始退居二線,管 理由廠長負責,另有一組“總監辦”的專業人士監察不同的KPI,看看每所廠房的生產數據。我們家族持有華通的擁有權,但不少管理工作交給外來員工,這是必不可少的,人的能力和見識都是有限的。我們以企業的形式運作,有員工的薪水比老板還要高,只要其是有能之士。

當然,家族企業的文化也是有的,例如員工稱呼我為“六哥”、我弟為“八哥”,這相對是與員工們的一份親切威。華通的規模畢竟不算小,制度是不可或缺的、權責架構要清楚,然而有時我們不想人與人之間的關系太過僵化,若員工達不到目標,我們會討論失敗的原因。我們看KPI數據只是個工具,并不是終極目的。(Asmeans to achieve the end, and not the end1n itself.)

超脫中國式家族企業

楊:剛才你說第三代的家族成員不是所有都會加入華通,就算想加入也要按照規矩,這比較像西方的管理模式。你們似乎已超脫了中國式家族企業、無論如何也要照顧兄弟的傳承模式——傳統的管理模式往往牽涉人情,衍生種種問題。依你剛才所言,似乎能妥善結合兩者(管理和人情)。

賴:這是有難度的。我首先要說服大部分的家族成員,讓他們知道企業要按這套規矩才得以發展下去。若日后每位兄弟所說的都不同,那怎么辦?曾經有親戚在華通幫忙,后來不太適應新的轉變,唯有慢慢將他調離崗位。這就是人的原素,不像西方企業,不行就立即辭退。若大家都同意這種制度,推行時阻力自然減小。

區:第三代剛進公司時常常滿懷壯志,希望有一番作為。

賴:這需要技巧。一方面不能挫他們的銳氣,給予發展機會,同時又要讓他們懂得規矩。他們入職前要按一貫程序,經過人事部的審批、通過評估,薪金跟隨市場而定。這才能令其它同事覺得公平,知道自己的前景不受影響,機會跟家族成員一樣。我希望能在家族成員和外來雇員之間取得平衡。外來雇員對工作的投入程度始終有極限,因為不是自己的生意;而家族成員的能力和知識亦一樣有限,故兩者需互補不足。

我們是經過篩選才會邀請家族成員到華通工作的。現在兩個侄子,一個于印刷行業出身,負責生產;一個到過英國讀 書,較具國際視野,負責營銷。另一個侄子于我曾任職的會計師樓工作,是一名執業會計師,熟悉成本控制和財務,也在考慮之列。

楊:請談談你對行業發展的看法。

建立品牌 善待員工

賴:我們的發展是橫向的,增加產品的種類、提高技術層面。我們希望建立品牌,不銷售低檔的產品,提供技術和服務水平較高的產品。經營包裝行業越來越困難,我卻認為前景還是有的,中國作為世界工廠的事實不會輕易轉變。中國生產力充沛,其它地方不易取代。我們亦會繼續以深圳作為生產基地,因為遷至其它地方的成本,若計算運輸成本在內,不會比深圳低很多。其它地方的工資要求較低,然未必能找到合適員工。人是流動的,會向工資高的地方去。我相信深圳未來仍會有工廠,只是不再是舊模式的經營,應該是一些設備精良、規模大、自動化工作環境舒適、生產高中檔產品的工廠。

我們宿舍的環境很好,具備不少設施,希望能招聘一些條件較好的員工。太偏僻的廠房未必能留住員工,因為他們周末沒有娛樂,我們的員工周末能去看戲、逛書城。以前我們的工人沒有甚么知識,現在連普通工也是中專、初中畢業的,講求生活質素。宿舍及周邊的環境越好,他們越會在此工作下去,這才能成就一個能夠持續發展的生產基地。我們不再生產低文件的產品,要提升自己,投資先進的設備、改善工人的生活環境和設施。我覺得偏僻的廠房將來很難招聘到人手,如今工人需要的已不單是工作,而是生活質素,尤其是八、九十后的。所以我覺得深圳仍然是一個很好的基地,這點可能與其它人的看法不同。

拓展內銷

楊:你的陳列室擺設的都是外國知名品牌的產品,近期歐美經濟下滑,客戶購買力降低,會否影響你們的發展?其二是國內經濟發展迅速,你們有否考慮拓展國內市場?如何與國內同行競爭內銷市場?

賴:我們是接品牌訂單的,不接散單,品牌的訂單相對穩定,經濟差的時候他們只是稍為調節產品的檔次,銷售數量未必真的那么差,可能下降五個百分點左右,不會跌兩至三成。經濟不好時客人生產的電 話檔次可能低了,但電話仍然需要盒子包裝的,盒子的價格不會相差很遠。外圍經濟對我們不會有很大影響,客人的生意基礎好。有時有些品牌降價了,銷情反而會更好。

我們早已拓展內銷市場,希望增加市場占有率。我們生產一些國際品牌的包裝盒,因此吸引了“中興”、“華為”等成為新客戶。我們向國內希望推廣品牌的企業推銷時,替外國知名品牌生產的經驗是其中一個重點,他們很想借鏡外國品牌的經驗。

計劃全球化 執行本地化

賴:管理方面,我們致力本地化。計劃發展的時候要全球化地想,執行時卻要本地化。五年前我們有六十多名來自香港的員工,現在剩下三十多名,我們還要繼續本地化。這不是成本的問題,而是我們的競爭對手已不僅是香港廠家,還有當地的,我們在經營上要跟他們沒兩樣。我們與他們唯一的分別,是“香港人”這個品牌和誠信,令客戶覺得比較可靠,這一點小小的不同。這個措施是湊效的。另外,我們最高峰時有三干八百名員工,透過機械化運作,現時只有兩千多人,但生意額沒少了太多。

楊:你的管理哲學融合中西,有沒有考慮過上市?

賴:我們幾年前也有考慮過,華通也附合上市的條件,但我們不用籌集資金,無此必要。上市對我們有不少壞處,例如客戶會知道我們的營利狀況,影響我們的議價能力。此外,工業股對投資者來說亦不是太吸引。我們的經營模式已不局限于包裝行業,還包括整個供應鏈。

楊:“供應鏈”的模式是一個非常好的概念,我覺得物流的配合是包裝行業成功的關鏈。

賴:所以我們要利用自己的強項。我們要思考如何提供一個整存的方案給客人,確保生意,如果只爭價錢的高低很容易會輸。

葉:你的客戶都是有品牌的,你自己又如何維持華通這個品牌?

賴:這要分成兩部分來說:硬件和軟件。硬件方面要不斷的投資,軟件則是政策。我們絕不會以不誠實的手法取得生意,我們支持環保、熟知最新的環保規例,這兩點都是客戶很欣賞的,也增加了自身的價值。盡管客人認為我們的價格較高,我們的產品和服務能令客人安枕無憂;若我們有錯失,更會不惜代價彌補。

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