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有遠見而不實踐是白日夢 有行動而沒有遠見則是惡夢

《印藝》2012年第3期 訪問馬桂鴻、楊偉文 撰文林素蓉 圖片林素蓉 更新日期:2012-04-17

宏亞傳訊集團成立于1997年,透過將嶄新科技和眾多相關技術集于一身,為香港提供高效和全面的印刷服務。今天,宏亞已經成功在本港商業及金融界印刷市場上穩占重要地位,成為不少知名上市及藍籌公司的首選印刷伙伴。

宏亞傳訊集團常務董事劉文邦先生曾是一名金融界的專業人士,機緣巧合下投身印刷界,至今已有十五載,在他開設宏亞初時,曾經過上不少挑戰。今期與CEO對話,劉先生將與各位分享他多年來于印刷界的經驗。

劉:劉文邦

馬:馬桂鴻

楊:楊偉文

人生是難以預料

楊:身為新一代的印刷企業家,你怎么看行業的發展?對自己的企業有甚么看法?

劉:今年是宏亞的十五周年紀念,五月后我們有多個有趣的節目。首個是一場電影首映,十一月將會有個雞尾酒會,細節未定,但應會是一個很特別的酒會。今年我們會作一些回顧。不少行家對宏亞或多或少都有些了解,但我很少對外提到有關管理方面的事宜。宏亞由一所小型廠房蛻變成今天的規模,當中的管理模式和理念,愿與大家分享。

楊:你曾是一名金融界的專業人士,這十五年間卻對需要刻苦經營的印刷業不離不棄,實在不容易。

劉:人生是難以預料的,我從來沒想過自己會從事印刷行業。我在銀行業十三年,而且是比較專門的投資銀行,以前我從事衍生金融產品,當時是很專門的,那時沒有所謂? Accumulater、Equity? Link、CreditLink之類的產品,只有貨幣Interest RateRisk Derivatives,我做的就是這類InterestRate Risk的Derivatives。現在當然覺得很簡單,當時卻是很了不起。例如籌劃西隧財務事宜的時候,將浮動利率風險變成固? 定利率風險,其時已是不簡單的事。在金融業的經驗令我知道,越專門的同時亦要多元化,分散風險是發展的一個基本要點。當年因為工作專門,公司派花紅時固然很高興,業務不好時,被派到菲律賓工作,我的小兒子又剛出生,覺得自己要另覓出路,機緣巧合,我就踏入印刷這門行業。

多元化業務分散風險

劉:我于1997年12月入行,大家都知道購置海德堡的機器需于六至七個月前訂購,我訂機的時候香港經濟環境很好,原打算重點作財經印刷,同時兼印地產售樓書。及后金融風暴,這兩方面都不行了。心想,不變不行,而環境促使我拓展業務范疇,由單一變成多元。有行家說過以前只消坐在辦公室,客戶的電話自會打來,生意無憂,但我從沒經歷過這種日子,從來都是我自己找生意的,與其它行家也許有點不一樣。我沒有代理的關顧,沒有大量的海外訂單,亦沒有與工廠緊密協作。

幸好一年后經濟好轉,我們發展了商業方面的印刷,站穩了腳。這時我才能想清楚日后的路向、要怎樣發展和管理宏亞。我學了些管理知識,正想著如何實踐大計。其時,我發覺印刷界有一個怪現象:印刷機價昂貴,訂單的價錢卻壓得很低,加工行家卻有不錯的利潤。就如釘裝的機器相對便宜,訂單價錢卻不低。

自此我知道宏亞再不能以一家只有兩臺印劇機的小型工廠模式營運,單接財經印刷的訂單也不能在市場上生存。當香港經濟穩定后,我決定要將宏亞變成一家綜合的傳訊公司,唯有這樣才不會永遠被壓價。別人的幾臺印刷車都已經供完時,我卻有兩臺還在供的,在格價上就不能與人競爭。那時我沒有條件將生意移到內地,顧客業務也集中在香港,一定要想想如何在香港生存兼且平衡地發展,不單一專于某項業務——平衡的觀念,就是由風險管理的經驗而來。

Asia One Approach

劉:我希望在印刷這門古老行業,發展一家不用只在價格上競爭的公司,這是我們的“Asia One Approach”——業務穩定后我也在員工手冊上強調這一點。我們每年都會招聘不少人手,定期都會有一些新同事,員工培訓是免不了的。我會向他們介紹Asia One Approach,令其知道我們的管理理念。

開始時我們只有十二位同事,都是紅褲子出身的,后來公司多了幾十名員工,管理模式仍然是傳統“紅褲子”模式。然而,公司帶著這么多舊員工發展,不建立合適的現代企業文化是行不通的。我由“開會”這一點做起。紅褲子員工以前不喜歡開會,與他們的溝通方式是“口講”的,他們對開會有負面的看法,也不懂用電郵。所以我一直想讓同事知道我們的目標是甚么、理念是甚么、管理模式是甚么、領導是甚么。我將重點都寫了出來,向領導層的同事講解灌輸,是希望他們向下傳下去。

我們有Core Management(核心管理)、Line Management(生產管理)? ,下面再有經理。我們的管理系統很有條理,有新客戶時由業務發展總監處理,每項生意都有業務經理跟進,我盡量下放權力,坦白說我對公司業務的細節并不太清楚,這跟許多由老板一人主事的印刷企業不同。我聘請一個同事就表示我信任他,我們亦有制度管理人事,無需事事過問。宏亞有不同的制度和檢查點,我們有傭金制度、計價時有估算圖表參考,并會定期修訂;我們亦有信用審核、新客開戶時亦有信用申請保證,會計部會留意和跟進。這些機制令公司運作順暢,也由于我下放了權力,各部門自有發揮空間。

縱向聯合通訊企業

劉:宏亞由一家只有十多人的小企業,發展至現時有三百多名員工,絕非偶然。我們有策略性籌劃,策略性擴展是我們注重的,現時你們看到的宏亞已頗具規模。宏亞是一家縱向聯合通訊企業,縱向的層面包括成書過程:設計、翻譯或文字處理、排版、色彩管理、印刷、釘裝;成書后再經我們的物流公司分發。我們提供出版、印刷、發行服務,亦有自己的書店。可以說,我們提供由意念開始,直至將成品送到客人手上的出版服務。

除了出版,我們亦有活動統籌和廣告、市場業務,只要客人有一個理念,我們就能提供整列傳訊的服務。盡管如此,直至現時我們不是每一種傳訊服務都能提供(例如拍電視廣告),所以宏亞仍在發展中,希望日后提供更全面的傳訊服務。我們已是繁忙地段廣告位置的官方代理之一,能? 協助客戶于最佳位置刊登廣告,價格比其它著名廣告公司還要低。至于其它香港或內地形形色色的宣傳推廣模式,我們也有辦法做到。無論是簡單的、復雜的,客戶如有訊息想要傳遞,我們都能做到,這亦是我們策略性籌劃的結果。

Vision without action is a daydream, action without vision is a nightmare

劉:最初成立宏亞的時候,并非所有事都是我們計劃要做的,但一旦決定了路向,發展是必然的。我們的企業格言是:Vision without action is a daydream, action without vision is a nightmare(有遠見而不實踐是白日夢,有行動而沒有遠見則是惡夢)。我察覺到很多印刷從業員都很勤奮,無奈缺乏遠見,最終歸于平淡發展。

以前我們做印刷的時候,使命是“成為香港一家主要的綜合印刷服務商”。“香港”這兩個字說明了我們以此作基地。我們也有其它方面的使命宣言,也以其為目標辦事,這些使命宣言我都會親自向新同事解釋。

Three Pillars of Asia One

劉:除了使命宣言,我們也有“Three Pillarsof Asia One”(宏亞三大支柱)? ,分別是“Balance(平衡)、Growth(增長)、Predictability(可預測性)”。我們的“Balance”是指平衡生意來源、生產及時效、人力資源,目的是要分散風險。我們請人的時候不會都錄用來自同一廠房的人,或同一性質的人,我們特意聘用不同種類的應征者,包括新畢業生。

關于生意來源,我剛才說,宏亞原意是主力財經印刷,九八年穩定下來后我其實可以不改變,繼續這方面的業務,發展到現在可能有三臺印刷機,沒有加工,就如香港一般小型印刷公司。然而當時我們的決定是要作平衡業務。別人認為財經印刷占我們業務很大的部分,事實上是少于10%,商業印刷占的比例更多,也有其它來自圖書出版社、教育出版社、雜志社,甚至是外國出版社的業務。當時的決定平衡業務對于我們來說是很重要的。

不少香港的設計公司或印刷廠的倒閉原因,都是因為流失一兩個重要客戶,而這些客戶可能占他們業務的30-40%。我們的策略是沒有一個客戶占我們超過10%以上的業務,這樣才能有效地攤分風險。我們請人要平衡、生產時間要平衡、生意來源亦然。我們招聘不同的人、開拓不同客源的目的,就是要將生意多元化。

我指的增長有三方面:財務上的增長、生意來源的增加、公司規模的增長。這十五年來宏亞從來沒有停止改變。我們本可以停下來,但我們沒有,改變是我們的宗旨,因為不進則退。機器、生意來源我們都不時在尋求轉變,所以每一年都有增長,無論是員工、業務、機器。

華資企業一般比較低調,不太會向外公開信息,讓人參觀時亦不大愿意給拍照。我們卻歡迎大家前來,無論是行家或學生,也任由各位拍照。這是由于“可預測性”是我們的宗旨之一。價格可測、質素可測、管理風格可測。高透明度能令客戶及員工安心。客戶選擇宏亞大概都會知道我們的報價,不會是最低也不會是最高,是可預測的;質素亦然。我們有宏亞的標準,可能不是最好的一家,但亦不會是最壞的,這都令客戶安心。

宏亞的管理風格也可預測。我們會定期開會,新同事看到我們的格局、看完我們的員工手冊后已大約知道宏亞是怎樣的不太像大部分的華資公司、不是一言堂、老板不會站在一旁監督。他們知道宏亞是一家年青的公司,掌舵的未必是老板而是各部門主管,業務的增長令他們有晉升機會——這點能令員工安心,不會隨便轉職。

從壓力中成長

馬:你們由一部五色機、一部雙色機開始,當年你是一名財經專才,對印刷業應所知不多,其時已有此管理概念嗎?

劉:不是,那是一兩年后孕育出來的。九七年一役令我亂了陣腳,少了招股書、售樓書可印,我一定要反思,籌措如何應對。幸而當年的周期短,不久生意穩定下來,我才有思考的空間。

馬:金融業從業員反應快,比較決斷,當時有沒有想過放棄印刷?

劉:成立宏亞用去我近乎所有的積蓄,債項也令我必須繼續下去。我比較幸運,Equity當時差不多將所有的東西都發給我印,市道再差都會有一些必須的印刷項目,如中期報告書等。財經印刷有時限性,三月和七至八月會比較忙,其它日子會較為空閑,我不得不思考另謀出路,人是從壓力中成長的——時機和外圍因素都是迫出來的。

Lifestyle Shop(時尚生活店)

裼宏亞也有開設書店,可否介紹一下你們的書店?

劉:我們的書店有些你在其它書店找不到的書,除了特別版,也有珍貴罕有的藏書。我有去其它國家,如臺灣、日本和歐洲的書店選書,我們除了有顯赫的書目外,還設了一個情色藝術書刊專區,陳列大量相關書籍。書店的書都是我親自挑選的,行內的人一看就知龍與鳳。我們的書店不止藏量豐富,而且更新快,我每年都到法蘭克福書展參觀,也和很多獨立的出版社直接交易,有些外國有名氣的出版社,在香港卻找不到他們的書。一來是因為香港沒有代理,二來是讀者也不懂如何去找。我開書店,除了滿足自己的愿望,也可借此推銷我們的Photobook服務。Photobook是數碼印刷項目中比較穩定的業務,但如何向外進一步推銷這門生意?婚紗照的Photobook市場已經飽和,靈機一觸之下,我決定將心愿和商業結合,創立了一家名“AO Photobook Center”的書店,讀者不僅可以買書,還可以造書。

我們與其它的Photobook印刷商不同。我希望建立一家Lifestyle Shop(時尚生活店)? ,一種攝影世界的生活方式,以實在的店鋪售賣高質量的攝影書籍,目標顧客是中產人士。我們的生意定位清晰,不管是設討、出版、印刷、活動統籌,都以質? 素取勝,不以低價競爭。如果不輔以Photobook業務,賣書的利潤總不能維持書店,商業和藝術的配合才能造就新天地,成為一個增值的元素,令宏亞這個品牌更閃亮。事實上我們做的每一件事,也希望能為宏亞帶來效益。開書店不是一個純粹藝術的心愿,同時是一項商業的策略部署。

每年一度集思會

馬:宏亞的業務范圍廣闊,涉及不同領域的專才,你如何令員工貫徹宏亞的精神?

劉:這是很難的。每年我們都會舉辦集思會,核心的管理眉都會參與,回顧過去一年及展望將來,大家還會一起討論重要議題。這些措施培養了管理層的戰略規劃概念,讓他們知道發展是要計劃的,計劃之前要做好檢討,無論怎么簡單也要造一個簡報告訴大家來年有甚么計劃。集思會是挺有效用的,可以借此讓管理層知道大家想甚么,也能將統一的信息向下傳達給其它員工。

馬:你是如何管理員工?設計師大多都很有性格,如何留得住他們?

劉:你一說就中了我的難處,設計部是令我最頭痛的部門。我們員工的離職率很低,開業時的十二位同事現在大部分還留在這里,可以說員工在宏亞工作是頗為開心的。設計部門的員工卻不時會因為各種原因離職,理由可以是嫌這里不夠創意、器材不夠先進,甚至是工作環境不夠品味,設計師都是很有性格的。

楊:我覺得管理人才是最難的。各部門員工的福利和待遇有差異,可能會因此而不開心。

劉:是的,唯有在其它方面作補償。以假期為例,我們的設計部在星期六日都放假,寫字樓也是長短周的,制作部便不能不這樣因循。然而,如果要設計部同事在星期六上班很難請到合適的人。我們鼓勵團隊工作,也關注員工福利,例如設有很多廠房已經取消了的“紙碎錢”,但我們仍然保留,在傭金的預算中抽取一些分派給員工。

市場定位成功

馬:在宏亞發展的過程中,有沒有一些策略是你自豪的?

劉:我們的市場定位很成功、成為縱向聯合通訊企業的策略性擴展也是對的、這策略令? 我們可以持續發展。我們所有的部門都是有規模的,不管是印刷、設計、釘裝,甚至物流。銷售總監說過一句話令我樂了半天:宏亞的目標是有競爭,無敵手。在香港沒有印刷企業是像我們這樣發展出來的。

楊:你怎么看宏亞的發展?有否考慮過上市?

劉:全方位綜合傳訊服務還有很多的發展空間,我們有些部門的規模還未夠大。至于財務方面,這么多年來宏亞都是一家獨資企業,資金來自銀行,背后沒有私募基金或其它財源。我們與銀行的關系良好,財務結構完備,除此之外沒有甚么特別的地方。我們財政穩健,暫時無必要籌集資金,故不打算上市。

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